Ve třetí hodnoticí zprávě uzavřela americká armáda, že nyní existuje spolehlivý vědecký důkaz, že program Comprehensive Soldier Fitness zlepšuje odolnost a psychické zdraví vojáků.2
Tuhle větu je potřeba nejdřív vzít vážně, protože stojí na nejlepších podmínkách, jaké kdy nějaký rozvojový program dostal.
Program spuštěný v roce 2009 byl největší pokus o budování psychické odolnosti, jaký kdy proběhl. Přes sto milionů dolarů, více než milion vojáků, koncepce postavená na pozitivní psychologii a na práci předních akademiků.12 Nevznikl v rozpočtovém oddělení. Vznikl v době, kdy měla instituce dobrý důvod si myslet, že na přípravě jejích lidí záleží víc než na čemkoli jiném.
Logika byla neprůstřelná. Lidé jdou do prostředí, které je zlomí. Naučme je odolnosti dřív, než tam dorazí.
A kdyby ten předpoklad platil kdekoli, platil by tady. Účastníci nebyli manažeři na výjezdním zasedání. Byli to lidé s nejsilnější možnou motivací, jakou nikdo v korporátní učebně nemá, a instituce do té přípravy dala peníze, čas i nejlepší odborníky, které sehnala.
Když tedy armáda po několika letech napsala, že má spolehlivý vědecký důkaz, nebyl důvod jí nevěřit. Měla data z milionu lidí a měla je od těch nejlepších.
O rok později prošel program nezávislým odborným přehledem. Ten konstatoval, že nebyl nikdy nezávisle a objektivně vyhodnocen a že míra, v jaké skutečně předchází psychickým následkům nasazení, zůstává nejistá.1
Ta věta o spolehlivém vědeckém důkazu stála na tom, co o sobě účastníci vypověděli v dotazníku. Instituce, která program zaplatila a nasadila, si sama potvrdila, že funguje.
Milion lidí prošel školením. Patnáct let uplynulo. A nikdo dodnes nedokáže ukázat, že to fungovalo.
Armáda nevyrobila odolnost. Vyrobila znalost o odolnosti a nazvala ji odolností.
Kdyby šlo o špatně navržený kurz, dal by se opravit. Kdyby šlo o rozpočet, dal by se navýšit. Nešlo ani o jedno. Když padne to sebehodnocení, zůstane předpoklad, na kterém stojí celý rozvojový průmysl.
Proč pochopení nestačí
Ten předpoklad nikdo nevysloví nahlas. Zní, že pochopení vede k připravenosti. Že když člověk rozumí tomu, co se s ním pod tlakem děje, bude to umět ustát. Je chybný a je chybný z důvodů, které jsou dobře popsané.
LeDoux ve své práci o neurobiologii strachu ukázal, že amygdala reaguje na vzorce rozpoznané z minulých zkušeností, nikoli na vědomé znalosti.3 Když dorazí hrozba, amygdala odpoví dřív, než prefrontální kortex stihne situaci vyhodnotit. To pořadí je dané a nedá se přehodit vůlí ani přípravou. Pokud amygdala nemá uložený vzorec podobné situace, kterou člověk prošel a zvládl, improvizuje. Improvizace pod tlakem málokdy vypadá jako to, co se člověk naučil v klidu.
Pokračování článku
Zbytek textu otevřete e-mailem.
Zadejte adresu a článek bude hned celý. Posíláme i další poznatky o tom, jak se mění fungování organizací a co to znamená pro práci, rozhodování a výsledky.
Znalost se v takové chvíli nevypaří. Přijde jen pozdě, a pozdě znamená o vteřiny, ne o minuty.
Přidává se druhá věc, která to uzavírá. Deklarativní znalost, tedy to, co si pamatujete a umíte vysvětlit, je právě ten druh paměti, ke kterému se pod zátěží dostáváte nejhůř. Mozek pod tlakem nesahá po tom, co je správné. Sahá po tom, co je po ruce, a po ruce je jenom to, co už jednou proběhlo.
Znalost o odolnosti není odolnost.
Masten v dlouhodobých studiích dětí vyrůstajících v nepříznivých podmínkách popsala, z čeho odolnost skutečně vzniká.4 Není to osobnostní rys ani vrozená výbava. Je to výsledek náročné zkušenosti, kterou člověk prošel a měl u toho dost opory na to, aby ji zpracoval. Odolnost je výstup, ne vstupní podmínka. Vzniká v průběhu prožitku, ne před ním a ne po něm.
Kdo nemá s čím srovnávat, nemá se o co opřít. A kdo prošel těžkou zkušeností bez opory, neuloží si odolnost. Uloží si vyhýbání.
Fleming to změřil přímo v pracovním prostředí, na datech od 46 336 zaměstnanců ve 233 britských organizacích.5 Účastníci individuálních programů na podporu duševní pohody, tedy tréninku odolnosti, mindfulness, zvládání stresu a aplikací, na tom nebyli lépe než ti, kdo jimi neprošli. U tréninku odolnosti se nepotvrdil žádný přínos. Jediná intervence, která v datech vyšla příznivě, bylo dobrovolnictví, tedy jediná z nich, která znamená skutečný prožitek s druhými lidmi.
Stojí za to si všimnout, co dobrovolnictví je. Není to kurz. Je to situace, ve které člověk něco skutečně dělá, něco ho to stojí a je u toho s někým. Přesně ty tři podmínky, které v učebně chybí.
Ne všechny přehledové studie se v tomto shodují a část jich přínos tréninku odolnosti nachází. Ten spor je sám o sobě poučný. Kde se měří to, co lidé o sobě vypovědí po kurzu, výsledky vycházejí příznivě. Kde se měří, jak na tom jsou v běžných pracovních podmínkách o měsíce později, přínos mizí.
Je to tentýž rozdíl, který rozbil zprávu armády. Sebehodnocení měří, jak se člověk cítí připravený. Odolnost se ukáže až tam, kde se za nepřipravenost platí.
Odolnost je jizva, která se správně zacelila.
Zbývá otázka, proč se ty programy kupují dál. Odpověď je banální a právě proto tak odolná. Organizace investují do toho, co umějí spočítat. Počet proškolených lidí se vykáže do reportu za čtvrtletí a spokojenost účastníků se změří na výstupu z učebny. Kvalita odolnosti se nevykáže do chvíle, kdy přijde skutečná krize, a tehdy se už neměří, tehdy se platí.
Nákup programu je z pohledu ročního cyklu racionální rozhodnutí a zároveň špatná odpověď. Obojí najednou, a to je důvod, proč se ta chyba opakuje i tam, kde sedí chytří lidé.
Obor, který si to nemohl dovolit
Osmadvacátého března 1979 selhala v jaderné elektrárně Three Mile Island v Pensylvánii čerpadla a spustila se řada událostí, která skončila částečným roztavením paliva ve druhém bloku.
Nikdo nezemřel. Soudy později zamítly i žaloby lidí z okolí, protože se neprokázala dávka záření, která by mohla poškodit zdraví.6 Cenu za tu havárii zaplatila energetika, ne lidé. Blok se už nikdy nespustil a úklid trval roky.
Operátoři ve velíně měli výcvik. Měli postupy. Měli příručky a prošli zkouškami. Ve chvíli, kdy začaly svítit desítky výstrah naráz, přečetli situaci obráceně a vypnuli nouzové chlazení, tedy udělali přesný opak toho, co bylo potřeba.
Prezidentská komise vedená Johnem Kemenym předala svou zprávu v říjnu 1979. Došla k závěru, který obor otřásl víc než technické detaily. Hlavní příčiny nebyly v zařízení. Byly v lidech, v jejich výcviku a v tom, jak s nimi systém komunikoval.7
Jaderná energetika z toho nevyvodila, že je potřeba lépe vysvětlit fyziku reaktoru nebo napsat delší příručku. Vyvodila, že znalost a postup nestačí, když člověk stojí ve velíně a nerozumí tomu, co vidí.
Do devíti měsíců od havárie založil obor vlastní institut pro provoz jaderných elektráren a v roce 1985 pod ním vznikla akademie, která akredituje výcvikové programy všech klíčových pozic v každé elektrárně.7 Součástí výcviku se stal plnohodnotný simulátor konkrétního velína dané elektrárny, do posledního přepínače. Skoro polovinu výcviku tráví operátor v něm a musí v něm projít haváriemi, které v reálném provozu nikdy nezažil, pod dohledem instruktora.6
To je Mastenova definice odolnosti přeložená do průmyslového standardu. Náročná zkušenost plus opora, opakovaně, dřív než na tom bude záležet. Obor na to nepřišel z akademické literatury. Přišel na to tak, že mu ve velíně selhali lidé, kteří všechno věděli.
Všimněte si, co ten standard neobsahuje. Neobsahuje víc teorie, delší manuál ani častější testy. Obsahuje povinnost projít tím, čeho se člověk bojí, ve chvíli, kdy ho to nic nestojí, a mít u toho někoho, kdo tomu rozumí.
Armáda dala vojákům prezentaci. Energetika postavila velín a posadila do něj instruktora. Rozdíl mezi tím dvojím není v rozpočtu ani v kvalitě lektorů. Je v tom, jestli si tou situací člověk skutečně prošel, nebo si o ní jen udělal poznámky.
Tělo o semináři nic neví
Program za sto milionů dolarů nebyl podvod ani hloupost. Vymysleli ho lidé, kteří odolnosti rozumějí lépe než kdokoli v běžné firmě, a mysleli to vážně. A stejně nedokázali doložit, že vyrobili něco jiného než znalost. Ta částka je přitom méně podstatná, než vypadá. Kdyby stačilo přidat peníze, byl by problém vyřešený. Nešlo o peníze, šlo o formu, ve které se odolnost dodávala.
Organizace, která z toho udělá závěr, obvykle sáhne po dvou řešeních a obě vypadají jako péče. První chrání lidi před každou náročnou situací. Rozhodnutí se přesouvají o patro výš, tlak se cestou dolů filtruje, nepříjemné rozhovory vede někdo jiný. Výsledkem není bezpečí, výsledkem je křehkost. Druhá hází lidi do těžkých situací bez opory a říká tomu příležitost se ukázat. Výsledkem není odolnost, výsledkem je opotřebení a odchod těch, kdo měli nejvíc co nabídnout.
Odolnost vzniká v úzkém prostoru mezi těmi dvěma chybami a ten prostor musí někdo vědomě držet, protože sám od sebe nevznikne. Prakticky to znamená dát člověku rozhodnutí, které ho může skutečně stát reputaci, a zároveň zůstat na dosah, když ho udělá špatně. Firmy umějí obvykle jedno z toho. Riziko rozdává provoz, oporu má na starosti personální útvar, a mezi nimi nesedí nikdo, kdo by ty dvě věci spojil do jedné zkušenosti jednoho člověka.
Opora přitom není pohodlí. Je to podmínka, za které se ze zkušenosti něco uloží, místo aby se jenom přežila. Instruktor v simulátoru není tam proto, aby operátorovi bylo příjemně. Je tam proto, aby se z toho, co právě prožil, stala dovednost, a ne trauma.
Odolnost se buduje v období, kdy ji zdánlivě nikdo nepotřebuje, a proto se nebuduje skoro nikdy. Vykázat se nedá a v rozpočtu vypadá jako riziko, ne jako investice.
Až budete příště schvalovat rozvojový rozpočet, položte si u té položky jednu otázku. Podle čeho poznáte, že jste koupili odolnost, a ne dotazník, ve kterém lidé napsali, že se cítí připravení?
Zdroje
- Steenkamp, M. M., Nash, W. P., & Litz, B. T. (2013). Post-Traumatic Stress Disorder: Review of the Comprehensive Soldier Fitness Program. American Journal of Preventive Medicine, 44(5), 507–512. https://doi.org/10.1016/j.amepre.2013.01.013
- Lehrman, S. (2012). Health Experts Question Army Report on Psychological Training. PBS NewsHour. https://www.pbs.org/newshour/nation/military-jan-june12-csf_training_01-02
- LeDoux, J. (2015). Anxious: Using the Brain to Understand and Treat Fear and Anxiety. Viking. ISBN 978-0670015337
- Masten, A. S. (2001). Ordinary magic: Resilience processes in development. American Psychologist, 56(3), 227–238. https://doi.org/10.1037/0003-066X.56.3.227
- Fleming, W. J. (2024). Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions: Cross-sectional evidence from the United Kingdom. Industrial Relations Journal, 55(2), 162–182. https://doi.org/10.1111/irj.12418
- World Nuclear Association. Three Mile Island Accident (výcvik operátorů na plnohodnotném simulátoru velína, zamítnuté žaloby na poškození zdraví). https://world-nuclear.org/information-library/safety-and-security/safety-of-plants/three-mile-island-accident
- Nuclear Energy Institute. Lessons From the 1979 Accident at Three Mile Island (zpráva Kemenyho komise, říjen 1979, a vznik Institute of Nuclear Power Operations). https://www.nei.org/resources/fact-sheets/lessons-from-1979-accident-at-three-mile-island
