Shrnutí. Když se ve firmě opakovaně nedaří vybrat nebo udržet silného nástupce, chyba nemusí být jen v kandidátech. Výzkumy ukazují, že výběr ovlivňuje i to, jak se na sebe dívá ten, kdo rozhoduje. Silný kandidát pak působí jako hrozba právě v tom, na čem vedoucí staví svou autoritu. Jednotlivá rozhodnutí přitom vypadají rozumně, vzorec je vidět až tehdy, když se opakují. Výsledkem je ztráta silných lidí a oslabené nástupnictví. Firma hledá chybu v kandidátech, i když část příčiny leží v tom, jak se o nich rozhoduje.
V únoru 2015 jmenoval Bob Iger provozním ředitelem Disney Toma Staggse a označil ho za svého nástupce.1 O rok později změnil názor. Staggs odešel. Jay Rasulo, druhý kandidát, odešel už předtím. Kevin Mayer, kterého po spuštění streamovací služby považovala většina za zjevného nástupce, odešel v roce 2020.12
Iger si odchod z funkce odložil celkem pětkrát.2 Pokaždé pro to existoval dobrý důvod: akvizice, integrace, spuštění streamovací služby, pandemie. Každé jednotlivé prodloužení dávalo v tu chvíli smysl. Dohromady tvoří patnáct let, ve kterých se nikdo nestal nástupcem.
Nikdo nikdy neřekl, že se bál silného nástupce. Akcionáři to napsali do podání u komise pro cenné papíry: opakované prodlužování smlouvy místo rozvíjení nástupců vedlo k odchodu několika uznávaných kandidátů, a ponechat odcházejícího ředitele nad jeho nástupcem bylo velmi rizikové rozhodnutí, protože nastavilo nástupce k selhání.3
Takový vzorec se dá vysvětlit charakterem jednoho člověka. Dá se ale taky projít po stupních, a každý z nich je změřený.
Pět stupňů
Stupeň první. Sackett a kolegové přepočítali validitu výběrových metod poté, co našli systematickou chybu v tom, jak se předchozí metaanalýzy opravovaly na zúžení rozsahu.4 Většina metod předpovídá pracovní výkon podstatně hůř, než se dosud tvrdilo. Strukturovaný pohovor, tedy ten nejlepší z nich, má průměrnou validitu 0,42.4 Nestrukturovaný, což je ten, který se ve firmách dělá nejčastěji, leží výrazně níž.
Zbývá tedy velký prostor, který nevyplňuje kandidát.
Stupeň druhý. Tesser popsal, čím se ten prostor plní.5 Sebehodnocení člověka závisí na výkonu lidí kolem něj, a to tím víc, čím jsou mu blíž a čím víc si na dané schopnosti zakládá. Když blízký člověk vynikne v oblasti, kterou má ten první za svou, nedostaví se hrdost. Dostaví se ohrožení.
Pokračování článku
Zbytek textu otevřete e-mailem.
Zadejte adresu a článek bude hned celý. Posíláme i další poznatky o tom, jak se mění fungování organizací a co to znamená pro práci, rozhodování a výsledky.
Vedoucí a jeho podřízený splňují obě podmínky naráz. Jsou si blízko a měří se v té samé věci, na které vedoucí staví, kdo je.
Stupeň třetí. Tesser a Smith to převedli do chování.6 Muži hráli slovní hru, kde si navzájem dávali nápovědy, a mohli si vybrat, jak těžké je udělají. Když jim řekli, že hra měří schopnost, na které jim záleží, dávali svým přátelům těžší nápovědy než cizím lidem. Když jim řekli, že hra neměří nic důležitého, pomáhali přátelům víc.
Nesabotovali cizí. Sabotovali blízké. A rozhodovali se v řádu sekund, v přesvědčení, že hrají férově.
Výběrový pohovor není okno do kandidáta. Je to zrcadlo vedoucího.
Stupeň čtvrtý. Snyder a Swann posadili proti sobě dva neznámé lidi.8 Tazatel měl zjistit, jestli je ten druhý spíš společenský, nebo spíš uzavřený, a předem mu napověděli, co má čekat. Tazatelé, kteří čekali extroverta, se ptali na večírky. Tazatelé, kteří čekali introverta, se ptali na to, jaké to je být sám.
Dotazovaní se přizpůsobili a nezávislí posuzovatelé pak z nahrávek usoudili, že první skupina jsou extroverti a druhá introverti. Pohovor neprokázal, jací ti lidé jsou. Prokázal, co si o nich tazatel myslel předem.
Tazatel si tedy nevyrobil jen dojem. Vyrobil si důkaz.
Stupeň pátý. Hardy a kolegové modelovali, co se stane, když se drobné zkreslení v hodnocení kandidátů opakuje napříč úrovněmi hierarchie.7 Zkreslení, které je v jednotlivém pohovoru tak malé, že by ho nikdo neobhájil jako problém, se kumulací promění ve velký rozdíl na vrcholu organizace.
Malá vychýlení nemizí. Skládají se. Jeden pohovor je nahodilost. Sto pohovorů za pět let už je politika, i když ji nikdo nevyhlásil.
Zpráva o tom, kdo nevybral
V Burbanku proběhly ty stupně v pomalejším čase a s vyšší sázkou. Iger si o Staggsovi udělal názor a pak mu přidělil odpovědnost za projekt, na kterém se ten názor potvrdil.1 Zvenku to nevypadalo jako zkreslení. Vypadalo to jako důkaz.
V roce 2020 nakonec vybral Boba Chapeka a sám ve firmě zůstal jako výkonný předseda, tedy nad ním.3 V listopadu 2022 představenstvo Chapeka propustilo a Iger se vrátil.2 Chapek později popsal své tři roky ve funkci jako peklo, definované neustálým strachem, že Iger chce svou práci zpátky.2 Neřekl to novinářům. Řekl to příteli.
Organizace takový výsledek téměř vždycky přečte jako zprávu o kandidátovi. Chapek to neuměl. Staggs nebyl připravený. Trh je těžký. Ta interpretace je pohodlná a je v ní kus pravdy, což je přesně to, co jí dává sílu. Jenže tím se vysvětluje jednotlivý případ, ne patnáct let vzorce.
Iger sám později řekl, že se vrátil, aby napravil největší chybu své kariéry, tedy volbu Chapeka.2 Chybu ve volbě. Ne v prostředí, které té volbě předcházelo.
Vedoucí, jehož autorita stojí na tom, že ví víc a umí víc než jeho lidé, vidí v silném člověku riziko. Vedoucí, jehož pozice stojí na jasně vymezeném mandátu, vidí v tom samém člověku posilu. Rozdíl mezi nimi nepoznáte z jejich řečí. Poznáte ho z toho, koho vybrali.
Ten rozdíl se navíc zapisuje do lidí. Homogenní tým, žádný nástupce, žádný člověk, který by vedoucímu odporoval s věcným argumentem a přežil to.
Někde teď sedí vedoucí nad životopisem člověka, který je v jeho vlastní disciplíně o něco lepší než on. Čte ho podruhé a hledá, co s ním není v pořádku.
Zdroje
- Larcker, D. F., & Tayan, B. (2023). CEO Succession and The Walt Disney Company. Stanford Closer Look Series / Harvard Law School Forum on Corporate Governance. https://corpgov.law.harvard.edu/2023/02/13/ceo-succession-and-the-walt-disney-company/
- Sherman, A. (2023). Disney’s wildest ride: Iger, Chapek and the making of an epic succession mess. CNBC. https://www.cnbc.com/2023/09/06/disney-succession-mess-iger-chapek-board.html
- Trian Fund Management (2023). Restore the Magic. Podání DFAN14A, U.S. Securities and Exchange Commission. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1744489/000090266423000150/p23-0501dfan14a.htm
- Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994
- Tesser, A., Millar, M., & Moore, J. (1988). Some affective consequences of social comparison and reflection processes: The pain and pleasure of being close. Journal of Personality and Social Psychology, 54(1), 49–61. https://doi.org/10.1037/0022-3514.54.1.49
- Tesser, A., & Smith, J. (1980). Some effects of task relevance and friendship on helping: You don’t always help the one you like. Journal of Experimental Social Psychology, 16(6), 582–590. https://doi.org/10.1016/0022-1031(80)90060-8
- Hardy, J. H., Tey, K. S., Cyrus-Lai, W., Martell, R. F., Olstad, A., & Uhlmann, E. L. (2022). Bias in Context: Small Biases in Hiring Evaluations Have Big Consequences. Journal of Management, 48(3), 657–692. https://doi.org/10.1177/0149206320982654
- Snyder, M., & Swann, W. B. (1978). Hypothesis-testing processes in social interaction. Journal of Personality and Social Psychology, 36(11), 1202–1212. https://doi.org/10.1037/0022-3514.36.11.1202
Zkuste jednu otázku z diagnostiky
Tenhle článek se týká oblasti Očekávání, odpovědnost a pravomoc. Diagnostika měří šest takových oblastí. Tady je jedna z dvanácti otázek.
Lidé vědí, za jaké výsledky odpovídají a o čem mohou samostatně rozhodovat?
Vyberte, co nejlíp odpovídá stavu u vás.
Zjistěte i další oblasti
Očekávání, odpovědnost a pravomoc
z vaší odpovědi
Manažerská opora a vedení
zatím nezměřeno
Schopnosti a adaptace
zatím nezměřeno
Přijetí změny a její zavedení
zatím nezměřeno
Podmínky a kapacita pro výkon
zatím nezměřeno
Spolupráce a návaznosti rolí
zatím nezměřeno
12 otázek poskytne ucelený pohled na všech šest oblastí. Celá diagnostika trvá pár minut.
Otevřít celou diagnostiku →
